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主讲老师: 罗钢
培训时长:12 H
课程价格:面议
【课程大纲】
第一章、基础认知 一、成功实施绩效管理的"一力四线" 案例: "绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅" 案例解读: 绩效管理的一力四线模型 1.1 " 一 力" 推动力 高层政策推动-坚定不移 中层区间推动-运转有力 1.2 "四线" 心态线 为公司贡献成果 管理就是绩效管理 我的绩效我负责 他人绩效我支持 标准线 绩效指标合理性 绩效指标清晰性 绩效指标关联性 绩效指标数量 绩效指标目标值 激励线 激励面 激励幅度 执行线踏石留印-抓绩效不遗余力 抓铁有痕-考核不走过场 第二章、绩效管理"谁之责"-绩效管理的角色认知 案例:"绩效管理的皮球都踢进了HR的门" 案例解读:绩效管理的角色如何定位? 2.1 高层--谋划绩效 2.2中层--承接绩效、推进绩效 2.3全员--贡献绩效、改进绩效 2.4HR--专家角色 三、绩效管理过程--"PDCA绩效环" 案例:B公司的绩效管理体系为何成了"空中楼阁"? 案例解读:绩效环必须环环相扣。 3.1 绩效计划 明确岗位职责 确定岗位目标指标 制定目标实施计划 制定绩效管理方案 制定激励方案 3.2绩效辅导 成果进度度量 成果报告与会谈 工作指导沟通 绩效信息记录 3.3绩效考核 汇总绩效信息 实施考核 考核结果确认和发布 3.4绩效改进 结果运用 绩效反馈面谈 制定绩效改进计划 实施绩效改进 根据绩效改进 确认绩效改进 第二章、绩效计划制定技术 四、绩效目标制定技术 案例:"某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断"? 案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。 指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。 4.1 绩效目标制定的三个构面 向上面:承接上级目标 水平面:呼应关联目标 本位面:补充本岗目标 4.2绩效目标制定技术 方法一:平衡记分卡法 解读BSC--平衡记分卡 从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的"一图四步法" 一图: 用平衡记分卡四维度构建公司战略地图 四步: 第一步:识别关键成功因素(KSF) 第二步:识别关键成功领域(KRA) 第三步:确定关键绩效指标(KPI) 第四步:制定公司绩效指标词典 制定建立目标体系图 从公司KPI到部门KPI三要诀 直接承接公司KPI 分解承接公司KPI 关联转化关联部门KPI 制定部门KPI词典 从部门KPI到岗位KPI 实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI 实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI 方法二:职责分析法 案例:某公司行政部的指标为何那么难定? 案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定 根据职责提取岗位KPI五步法 第一步:梳理岗位职责 第二步:根据岗位职责界定成果 第三步:将成果进行量化或细化成目标 第四步:对目标进行对比分析、确定权重 第五步:提取关键指标形成KPI 根据职责提取岗位KPI的工具 职责成果权重评估对比分析量表 实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI 方法三:重要工作指标GS制定方法 案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核 案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI GS方法介绍 根据GS提取KPI 根据工作计划制定KPI 日常行为具象化制定KPI 实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI 4.3制定KPI词典 公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》 部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》 五、 《绩效合约书》(考核表)制定技术 5.1绩效考核表应包括哪些项目 5.2确定目标值的四个原则 5.3制定目标的SMART法则 5.4如何确定计算方法 5.5如何确定权重 5.6如何设计绩效评分标准 阶梯法 红绿灯法 5.7如何设计数据的统计路径 5.8考核表的制定和审批路径 实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表) 六、考核方案的制定技术 6.1如何确定考核权责和组织 6.2如何确定考核周期 6.3如何设计考核流程 6.4如何设计绩效等级 6.5如何制定激励方案 6.6如何考核方案 案例分析-为D公司绩效考核方案把脉 第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术 七、绩效考核技术 案例: E公司为何考核一次纠结几天? 案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决? 7.1 考核流程 7.2 考核注意事项 7.3 绩效评价误区 标准不明确 平均主义 好人主义 晕轮效应 近因效应 7.4异议处理 7.4考核结果的确认 八、绩效沟通、辅导与改善技术 8.1 绩效反馈的目的 8.2 绩效反馈的时机 8.3 绩效反馈的准备工作 上司应做何准备 部下应该做的准备 根据对象选择面谈地点和方式 8.4 绩效反馈的BEST法则 具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description ) 表现所带来的结果和影响( Express consequence ) 征求意见( Solicit input ) 探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes ) 8.5 绩效改善计划的制定 上司的教练角色 判断绩效不佳的原因 心态问题的辅导方法 能力问题辅导方法 制定绩效改进计划 实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导 第四章、绩效管理成功之道 九、成功实施绩效管理需要"六个防止" 论资排辈---照顾老员工和资深员工 任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系 主观印象---不凭表现凭印象评价绩效 好人主义---搞部门和公司内"和谐",怕得罪人 缺乏定力---遭遇反弹即想放弃 缺乏长久心-不能耐心长期坚持,无法让讲绩效成为习惯 案例: A级绩效轮流坐庄谁之过? 十、世界名企的绩效管理 通用电气(GE)的绩效管理 华为的绩效管理 绩效管理实操工具分享 实操问题咨询、解答 (可提供1小时现场咨询时间 )
【课程背景】
不做绩效管理无从统一人心,凝聚共识; 不做绩效管理无从建立标准,定位责任; 不做绩效管理无从评价表现,公平激励; 不做绩效管理无从公平竞争,优奖劣汰; 不做绩效管理无从激活团队,提升绩效! 摩托罗拉说:"摩托罗拉的管理就是绩效管理"一语道破企业经营管理的要害和本质。 改革开放三十年,的确有大批中国企业没有绩效管理,或者没有科学的绩效管理,仍然可以活得很好。为什么呢?因为机会,因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会"包容"。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。 今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,"绩效管理想说爱你也不容易"! 怎么办?本次课程将引领您获取答案!
【课程价值点】
1、树立正确的绩效管理理念 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理 3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效 4、掌握绩效标准建立方法和工具(如BSC+KPI+GS等) 5、掌握绩效考核表设计技术 6、掌握绩效管理制度设计技术 7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术
【课程时长】
12H
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